CFO实战:装备制造业“拐大弯”

来源:《首席财务官》杂志社 作者:袁跃 日期:2012-01-12 编辑:admin4       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

作为每次危机都首当其冲者,装备制造业再次迎来紧张时刻。面对可能更坏的外部环境,以及高投入、高人力、开发时间长等的产业特点,中国装备制造业不可避免地进入了“转型时代”。

着名经济学家、北京大学教授厉以宁说,在全球化的市场环境下,中国制造业过去那种技术长期停滞不前、产品延续多年不变的模式已经走到了尽头。

2010年,我国制造业产值达到了1.955万亿美元,占全球制造业的19.8%,一跃成为位居全球第一的制造大国。然而现实却是,中国仍未步入世界制造强国的行列,劳动生产率低、产品附加值低、自主创新能力不足的问题仍普遍存在。

充沛的劳动力资源和低廉的成本一直以来都被认为是推动中国制造业高速发展的重要因素之一。如今在国际经济不景气、国内环境严重通胀的当下,中国制造业的优势逐渐退去,而自主创新能力不足、缺乏核心竞争力等弱势更加凸显而出。据悉2010年全球最有价值的500个品牌中,中国制造业品牌只有17个,且前100名榜上无名。

制造业将面临转型的“阵痛期”已成为共识。在《首席财务官》杂志本期的采访中,被采访公司均提出了转型的规划,在他们看来危机中蕴藏着契机,目前正是从“中国制造”迈向“中国创造”的最佳时机。本文采访了国内纺织机械龙头企业——中国恒天CFO颜甫全、装备制造业领先企业的龙头企业——福马机械CFO薛贵及美国雷勃电气(苏州)财务总监刘雪峰,分享他们在全面应对危机的同时,如何加速转型,“拨开云雾见晴天”。

恒天的加减法

作为纺织机械的龙头企业,中国恒天集团有限公司(以下简称“恒天”)是国内唯一一家以纺织设备制造为核心主业的央企。中国恒天拥有直属二级子公司20家,三级及三级以上全资及控股企业98家,分布于国内20多个省市及境外近20个国家和地区。在其愿景图中,明确地提出在“十二五”末“再造一个恒天”,营业总收入在2011年330亿元的基础上跃升为700亿元。

在当今宏观环境迷雾渐浓之际,中国恒天的这个目标似乎有些遥远。长期以来,中国纺织业面临产能过剩的整合,99%以上的纺织企业已经民营化,竞争十分激烈,而2008年之后,纺织业的出口之路更是严重受阻。不过中国恒天CFO颜甫全对这个愿景的实现充满了信心,“我们更愿意将当下的危机看成是一次转型的机遇,做好加减法,为以后冲刺打下基础。”

颜甫全认为,在金融危机和欧债危机困扰全球的当下,作为CFO责无旁贷,首当其冲要在低谷时有效地履行与配合公司战略愿景。“目前恒天拥有一只1500多人的财务团队,在筹集资金、提高会计信息质量、控制财务风险等方面发挥着重要的作用,也是当下恒天应对危机的中坚力量之一。”

并购布局

德国《焦点》周刊曾指出,中国机械制造业销售额全球第一,并不说明中国机械出口的地位。德国机械产品出口仍将是世界第一,在机械制造业的31个部门中,机械搬运、电力传输设备和印刷技术等德国有17个占据全球领先地位。

加入世贸组织后,中国纺织机械产业发展迅速。在多年与外国纺机企业的交流和合作过程中,国际化程度大大提高,在亚洲和非洲发展中国家所占市场份额急速扩大,印度、巴基斯坦、孟加拉和斯里兰卡以及越南等一些东盟国家成员从中国进口的纺织机械大量增加。

与纺织服装出口大国不相称的是,虽然中国生产棉纺及涤纶聚酯类纺机设备具有优势,有些单机甚至达到世界先进水平,但是国产纺织机械整体现状并不乐观。国产纺织机械高档设备依然依赖进口,产品趋同化问题严重,大多数中国纺织机械只能适用于中低档和小型服装加工厂,尤其是织机、后整理机器以及针织设备等产品,工艺水平一直比较薄弱。与整体情况一致的是,虽然恒天的纺织机械制造水平位列中国精密设备制造第一,在棉纺机械和化纤机械等领域的一些产品已经达到国际领先水平,但是在纺织精密设备、后染整设备等方面,恒天的发展仍然比较落后。

颜甫全分享了这样一组数据:改革开放以来的30多年中,从境外进口的纺织机械产品高达400多亿美元。进口的各种无梭织机近20万台,国产纺织机械的国内市场占有率在60%左右徘徊。“从纺机大国向纺机强国的跨越,中国纺机业势必由过去数量型产业转向提升产品质量和技术含量,由粗放型向集约型转变。”颜甫全表示恒天已经充分认识到技术短板是制约企业提升产品质量的关键,因此必须在危机中抓住机遇,实施转型。

如何完成这个转折,并购是其中的一条道路。2011年夏天中国恒天成功并购了香港立信工业有限公司(以下简称“立信”),中国恒天和立信两强携手是中国恒天海外并购取得的第一场胜利,这会改变集团整体资源、市场、技术方面的协同效应,立信集团旗下的印染设备弥补了中国恒天产品的短板,收购立信更在于,“立信模式”将是引导恒天集团各个企业有效提升运营水平、加快国际化进程的一条有效途径。

香港立信是由方寿林于1963年创办的,其染整设备制造非常领先,1990年在香港联交所上市,成为染整行业首家在香港上市的企业,也是全球最大的染整设备制造商,能为客户提供一站式服务,前处理﹑染色及后整理工序都能满足客户要求,在国际市场上有较大的影响力。由于2008年下半年全球金融危机的影响以及纺织行业的周期性不景气,全球纺织机械行业估值均处于历史低位。立信的股价也是一落千丈,此时已进入古稀之年的方寿林希望找到愿意做纺机的企业把方氏家族的事业延续下去。而纺机正是中国恒天的核心业务,经过几年的谈判,2011年6月15日,中国恒天完成了对香港立信工业的全面收购,香港立信工业正式纳入中国恒天麾下。

“中国恒天战略并购立信工业,经过了几年的谋划和筹备工作,是在积极推进中纺机集团棉纺、化纤、印染三大板块战略背景下谨慎选择的结果。通过并购立信工业,弥补了中纺机集团印染板块的短板,改善了中国恒天的整体资产质量、竞争优势与盈利能力,向实现纺机业务在国内综合实力第一、品质和规模在全球名列前茅的方向迈出了一大步。”中国恒天董事长张杰欣慰地说。

与此同时,恒天的战略目光也已延伸到了国外,锁定了欧洲。2011年8月8日,中国恒天收购瑞士欧瑞康股份有限公司(以下简称“欧瑞康”)无纺布业务的预交割仪式顺利完成,项目收购涉及的主要产品包括自动控制系统、短纤打包机、非织造布短纤梳理成网等专利。为了完成此次收购,中国恒天下属子公司郑州恒天非织造工程技术有限公司在奥地利设立恒天纺织控股有限公司用于收购隶属于欧瑞康位于德国的资产、负债、合同和位于奥地利的股权等项目。收购之后,中国恒天将继续增加在欧洲生产基地的投资,非织造布机械梳理业务将继续服务于高新产品传统市场。张杰认为,所有的参与方将会从收购的梳理业务与现有非织造布机械单元之间的协同发展中大受裨益,此次收购和中国恒天的战略经营目标相一致,是中国恒天全球化战略在欧洲的重要布局。

对于中国恒天的并购布局,颜甫全说:“中国恒天瞄准的是具有领先世界专利技术的企业,欧瑞康具有世界上最好的无纺布制造技术。由于欧债危机的影响,欧瑞康无纺布业务陷入亏损的泥潭,资金告急。我们此次仅用200万欧元就收购了三年前开价很高却搁浅的欧瑞康项目。今后中国恒天将充分利用欧洲的技术、品牌以及中国的市场、成本优势,快速扩大产品市场占有率。通过产品整合,形成中国恒天完整的非织造设备产品链,提升产品竞争能力及企业盈利水平。”

当然并购背后的风险不容忽视。对于风云突变的海外并购,颜甫全提醒,“海外并购一定要考虑当地的文化、法律、政治、时局和自身在海外的力量整合,要充分发挥中国驻外机构的作用,加强沟通。海外并购最难的工作是并购后的整合,特别要注意并购之后与国内产业的对接以及风险的管控,尤为凸显的是精通海外管理人才的匮乏。”

全面预算的闸门

近几年,受人力成本激增、人民币升值和国际金融危机影响,纺织业的毛利率如今连10%都不到。2011年以来,棉价过山车的暴涨暴跌,使得纺织产业链普遍受到冲击,纺织行业的生产、销售、效益增速均逐月回落。面对多重夹击,中国纺织业已不再具备成本低和大量出口的优势。

转型因而成为必然之势。根据恒天的规划,将用七到十年的时间,将中国恒天发展成为有国际竞争力的现代一流产业集团,在纺织装备、纺织贸易和新型纤维材料领域成为国内最具影响力的供应商之一,跻身载货汽车重要制造商行列。对于恒天的未来发展,张杰有着清醒的认识和规划。他认为,资本运作和科技创新是企业增长的两个“轮子”,企业的快速增长,必须两个“轮子”一起转。

良好的公司治理是保证公司发展最关键的因素,为了有力地配合集团发展战略,管控恒天的多元化转型风险,恒天选中了全面预算这道闸门。

“现代企业经营管理不仅要关注日常经营活动,还要关注投资和资本运营活动;不仅要考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。而全面预算具有全员、全额、全程的特点,全员意在调动全员的活力,层层分解预算目标,建立全员的成本、效益意识,把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序配比,分清轻重缓急,达到资源的有效配置和利用。预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团、子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制平衡和执行,企业可以对有限的资源进行最佳的运用,避免资源浪费和低效使用。”颜甫全对全面预算的设计思路进行了清晰的把脉之后,开始公开招标,为集团信息化的上马做全面准备。

在集团信息化应用项目选型中,恒天最终选择了浪潮ERP,“我们最为看重的是产品的成熟度、产品的领先性以及大项目应用集成和实施服务能力,而浪潮在集团管控领域很成熟,有很多成功案例”。对于全面预算体系,颜甫全提出了“建立集团、事业部、企业多角度分级管理的金字塔形预算管理架构和扇形体系”思想。恒天会同浪潮,通过对各业务版块的需求分析和集团总部的管理要求,于2009年9月搭建了衔接发展战略和经营目标的战略导向型全面预算体系,并设计了生产制造行业预算表共173张,贸易行业预算表共106张,地产行业预算表共116张,投资行业预算表共107张等预算报表体系。

颜甫全对全面预算评价颇高,“目前已经可以使可能的问题提前暴露。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险,预先采取相应的防范措施,从而化解风险。预算一经确定,便在企业内部具有‘法律效力’,各部门在生产营销及相关的各项活动中必须严格执行。”

通过集团上下全面预算财务信息化的启动,恒天实现了异地实时动态查询与分析,并做到了预警自动提示,有效加强了财务监管职能。更为重大的意义在于,帮助管理层跳出了数据的细节,达成了远程事前预测、事中监控职能,降低了决策中的不确定性和风险,使决策质量的效率得以提高。“面对瞬息万变的各种风险,为了让资本运作和科技创新的轮子运转自如,全面预算依然有许多方面需要改善,需要上下协同。”颜甫全最后强调,作为CFO不能因此松懈,而需时常强化职业判断,“财务风险管控应该遵守重操守精业务的规则。

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