CFO实战:如何参与商业模式创新

来源:《首席财务官》杂志 作者:敖焱杰 日期:2012-04-16 编辑:admin6       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

商业模式创新能给公司带来一定时间内的竞争优势。但随着时间的改变,商业环境也在不断调整,公司必须不断地重新思考其商业模式。CFO利用数字挖掘参与商业模式创新,也必然是持续不断的过程。

因企业的发展阶段和文化背景不同,CFO的职责也千差万别,从最基本的记账,到预算考核,进而到战略管理,资本运作和商业模式创新。所谓商业模式,指为了实现股东价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。与传统行业比,互联网行业的商业模式特别重要。因为在产业链中,不管是客户、供应商、竞争对手,还是业务合作伙伴,都有极大的不确定性,不是简单的生产和买卖关系。

我曾经在一家互联网公司做过兼职CFO。公司创立之初,董事会就一直在讨论最合适的商业模式,到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司,还是自己独立发展业务?讨论的结果是,独立发展业务,靠自身发展壮大,不再作为平台整合竞争者。想法是好的,但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展,寻找最优商业模式,越做越大,开始超过该公司。该公司则增长乏力,扭亏无望,但不管董事会还是高管,都未找到问题所在和解决之路,之前的CEO还曾一度在内部流程上下了大功夫,甚至不惜请来咨询公司梳理流程。

我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何,竞争对手如何,而公司自身存在何问题以及如何改进。

第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是,很多级别较低的员工,其实思路非常清楚,只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理,就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品,并一直努力提高VIP客户的服务水平,因为他们知道行业的核心价值是为VIP客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品,客户体验超好,所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是,公司一年来都未关注过这一产品,而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样,他们有自己的想法,但董事会不一定听他们的想法,另外管理层内部也有不同声音,缺乏协调一致实现战略目标的机制。

第二步,还需将业务与财务分析结合起来。经过与20几名员工的沟通及与高管的深入讨论,我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出,业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面,都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元,而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确,如产品更新慢,缺乏竞争对手的核心产品,系统落后且不稳定,技术人员流失率高,VIP客服不足,成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案,也变得逐步清楚。

经过与董事会的沟通,我与各部门主管制定了如下方案:

1. 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论,为公司制定了全年产品开发目标,如每个月应该有何产品上线,何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务,我们还建立了专项基金,在每一重要产品上线后,为项目参与人员放绩效奖金;

2. 加强VIP客服,为客服人员制定考核指标,定期考核,并与绩效挂钩;

3. 削减成本,包括减少冗员。

最后,要有监督机制。衡量公司竞争力之一的指标就是市场份额,所以除收入和利润指标外,市场份额成为每日监控的重要指标。任何份额的波动都需得到解释,任何上述新产品的上线也将于市场份额指标挂钩。经过半年多的努力,公司市场份额从7%增长到15%,年度计划中的工作计划和产品都得以实现,员工流失率也降低了很多。预计接下来几个月,公司将扭亏为盈,并重新取得行业领先地位。

(作者为金岩资本创始合伙人、前金沙江创投CFO)

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