朗训教育集团:看重加盟店风险控制

来源:《首席财务官》杂志 作者: 日期:2013-09-29 编辑:admin5       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

案例2      朗训:坚守加盟

朗训教育科技集团于2004年创立,历时9年多的发展,教育培训与出版已成为朗训两大核心,特别是0~14岁青少年基础英语教育培训市场。

朗训前身是北京环球亚太教育咨询有限公司,也曾有过找不准主营业务的尴尬,直到与全球最大教育出版集团——培生教育(Pearson Education)合作,朗训从代理朗文BACKPACK项目开始,2005年起在全国范围内独家运营“朗训少儿英语”,形成了加盟为主、直营为辅,面向二、三线城市地区的基础英语教育项目为主,销售一系列周边产品为辅的市场推进策略。时至今日,来自朗训官网消息,就读学员过50万名(包括了使用或购买朗文系列少儿英语教材的用户数),直营学校10余家、加盟店数量超过200家。朗训计划3年内发展300家以上“朗训少儿英语”授权培训中心。

与学而思相似,在教育培训与出版两大核心业务之下,朗训也选择品牌多元化战略,定位为综合教育服务平台与教育资源提供商,业务群包括“朗训少儿英语”、“佳睿商城”、“迷倪点读笔合作”、“汇百科电子课件”等。其中的“佳睿商城”标示了朗训销售朗文系列图书电商的身份。面对《首席财务官》的专访,履新不久的朗训财务总监董霖强调,朗训教育培训业务最大优势在于,专用的朗文系列早教教材与差异化的授课内容。

强化加盟

对于已经将触角延伸到县乡镇的朗训而言,加盟学校占到绝对比例,朗训提供品牌、服务等无形资产,而加盟商交纳加盟金。

实际上,对于直营制或是加盟制的发展模式,不同的民营教育机构有着不同的态度。直营制对于财务系统而言,扩张中广泛的地域覆盖和数量众多的分支机构,容易凸现民营教育机构的区域资金管理问题,分校的跨区域收单、资金归集存在困难,同时需要耗费大量的人力和时间,无形中抬高企业的财务管理成本;此外,由于各地分校多为独立法人,重复纳税在所难免。加盟制则对质量管理、客户体验难以把握,总部需要较强的管理智商,同时加盟店本身会有生存压力时,容易出现一些短期性的行为。

对加盟制的选择,董霖有着自己的看法。当民营教育机构身后有比较大资本支持时,选择直营制,继续在新市场扩张规模、追求利润,会成为首选;但像朗训或是其他一些区域性的民营教育机构,步步为营会比较现实。不同的发展阶段,成为这个选项背后最大动因。一直从事独家代理朗文系列丛书的出版销售,也使得朗训更加青睐加盟制而非直营制。

董霖表示,在一段时间内,加盟制对于朗训还是一个快速扩张的方法。虽然出现新东方Q2亏损的“偶发性事件”,但整个中国民营教育仍处于“地盘经济”时代,某个程度上“谁的地盘最大、谁的经济效益就会最高”。

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