【独家】警惕并购三大败因

来源:cfoworld 作者:编译/本刊记者 郑伟 日期:2017-10-12 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

为什么很多闪耀并购到最后黯然收场?从大量案例可以看出,导致并购败的因有很多,主要有三类:时间压力、期望过高和文化冲突。
 
编译/本刊记者 郑伟
 
如果并购能够严格按照计划进行,那么结果可能非常理想:协同效应实现了,效率提高了,市场份额扩大了,员工和团队也能够顺利融入。但现实中,很多并购并不能完全按计划进行,失败的例子比比皆是。如在斥资79亿美元将诺基亚手机业务收入囊中一年半之后,微软于2015年将该资产减记96%。在收购Nextel之后,Sprint估值大幅降低;时代华纳以1140亿美元的价格收购了美国在线,如今,时代华纳估值仅约770亿美元。
 
尽管如此,由于人们对良好的税收环境和监管放松的期望越来越高,对并购交易机会的寻找仍在继续。根据毕马威会计师事务所发布的2017年并购调查报告,84%的受访者表示,他们计划今年将发起一项并购交易,而在2016年,这一比例为83%。75%的受访者表示,他们计划在2017年开展多项并购交易。在麦肯锡开展的调查中,大多数上市公司认为,并购交易通常能够带来股东价值的增长,只有8%的人认为收购过程能够为企业增加价值,或者完全达到了企业的商业目标。
 
然而,根据《哈佛商业评论》统计,70%~90%的收购都是以某种失败而告终的。从大量案例可以看出,导致并购失败的原因有很多,可以简单归纳为三大类:时间压力、期望过高和文化冲突。
 
错估时间
 
很多时候,并购交易是在短时间内发起并着手开展的,极有可能准备不够充分。美国Benesch律师事务所合伙人兼联席主席Michael Marhofer谈到,最近一段时间,收购方筹措资金的效率普遍较高,同时,出让方也明显较为老练,大多数都聘请了律师和投行帮忙撮合交易。
 
Marhofer认为,“在当前大环境下,这种并购速度明显有点疯狂。”买方必须竭尽全力才能在不断压缩的有限时间内完成复杂的尽调工作。与此同时,在科技或医疗健康等竞争激烈的行业,他们还要面临高昂的收购价格。
 
M&T投资银行业务董事总经理Stuart Smith III强调,如果在极短时间内完成的并购,交易完成后,由于重要的业务关系没有得到有效维护,或许将导致收购承诺无法兑现。与供应商的关系可能会出现每况愈下的态势,或者面向客户的人员在某种程度上的改变就可能破坏掉被收购公司原有的活力与积极性。
 
毕马威财务咨询公司合伙人Kevin Martin表示,如果交易完成后,被收购企业整体情况开始显露出不妙的发展苗头,很可能是因为买方在收购后的短时间内没有抓住工作重点,或者对IT、人力资源或财务等职能进行了不当整合,从而影响了被收购方的正常运转。据Martin透露,他最近看到某些并购完成后,收购方试图在6个月至一年的时间内完成对100个部门的整合。“这些企业根本没有意识到整合工作的难度之大和复杂程度之高。”

期望过高
 
Smith提醒说,企业应该谨慎对待合并后的协同效应,不宜预期过高。企业在完成并购前,可能会被某种财务模型所束缚,预期这种模型可以增强并购之后的购买力或扩大市场份额,但是事实上,这个模型很有可能不完全按照计划发挥作用。因此,Smith表示,“协同效应远比人们想象的更难实现,所以在并购过程中不要过于关注这一点。”
 
如果收购方本身的增长目标过于激进,再加上管理的包容性不足,这种情况下,并购目标能够实现的可能性将进一步降低。“这对于收购能否成功发挥着极其重要的作用。”Marhofer说,尤其是在复杂的附加收购案例中,买方收购一家企业的目的是为了在该领域开展更多收购,这很有可能成为决定收购成败的关键问题。处在核心位置的管理者要承担起更多职责,比如帮助公司寻找新标的并实现成功整合,他们在这方面会面对更大的压力。
 
沟通是最根本的要素,沟通不良可能带来致命的后果。据Marhofer观察,在那些成功的收购案中,CEO都做到了深度参与新员工的互动,包括召开会议、讨论收购的原因和今后的发展规划,以及向员工解释收购后公司的福利计划和新的发展机遇等。“CEO要把很多精力花在给员工讲故事上面。”
 
文化冲突
 
在Martin看来,文化因素对于并购的成败也特别重要,但是这个要素好多时候没有得到应有的重视。企业必须全面了解自己的收购标的,同时要知道如何通过制定合理的利益和福利计划,以及努力创设友好的工作环境,以此帮助实现并购后的整合。Martin举例说,普华永道于2014年收购了咨询公司Booz & co,两年之后,大部分原来的合作伙伴都已经离开了这家公司,一定程度上是由文化差异和挽留计划不当造成的。
 
“人才是推动企业发展的动力。”Smith强调。最近,他看到越来越多的买方公司聘请工业心理学家为收购方案提供建议,帮助他们更好地了解被收购公司的企业文化、沟通方式等方面的特色。“对于被收购企业的日常运作方式,收购方了解的越多越好。”
 
此外,企业还需要花一些时间让收购战略真正扎根落地。Smith说,买方有时候会在某些事情上缺乏足够的耐心,比如急于看到一项新技术创造价值,而事实上,对于一项新技术来说,不只是把它纳入财务预估那么简单,要真正实现应用还需要更多准备与和磨合时间。
 
(本文节选编译自“Why some brilliant deals end up failing”一文)
 
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