【推荐】泸州老窖:共享新瓶VS.财务老酒

来源:cfoworld 作者:本刊记者 郑伟 日期:2018-02-07 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

2017年,白酒行业见证了名酒引领下的涨价潮和行业的强复苏,在深度调整期后再度活跃起来。
 
 
2017年,白酒行业见证了名酒引领下的涨价潮和行业的强复苏,在深度调整期后再度活跃起来。这一年也是泸州老窖股份有限公司(简称“泸州老窖”)开启冲刺的第一年,财报显示,今年前三季度,泸州老窖实现营业收入72.8亿元,同比增长23.03%;净利润19.97亿元,同比增长33.11%。按照此发展增速,泸州老窖今年有望重回百亿俱乐部队列。在公司销售额剑指百亿元的同时,总市值也迎来高峰。11月13日,随着股价升至每股68.88元,泸州老窖总市值迈上千亿大关。
 
泸州老窖靓丽的成绩单背后既有行业整体回暖的因素,同时也是公司在2015年对组织架构、营销模式和产品策略进行调整,进而对利润率和盈利能力拉升的表现。在2014年经历了销售业绩的大幅下滑之后,泸州老窖在第二年开始了大刀阔斧的改革。其中,人事调整为公司发展注入了新的活力。2015年3月4日,泸州老窖发布人事调整公告,聘任谢红为公司财务总监。《首席财务官·共享服务》专程赶赴“酒城”泸州,邀请谢红从财务和共享服务的角度解读泸州老窖业绩强劲增长背后的秘密。
 
文/本刊记者 郑伟
 
在泸州老窖CFO谢红看来,无论是技术变革,还是流程重组,以及业务重塑,共享服务带给这家老牌白酒巨头的运营优化效应正在加速释放。
 
踩准消费升级浪头
 
从整个股市表现来看,整个白酒行业自2016年开始,都呈现出逐步回暖、全面上升的势头。谢红敏锐地指出,产业升温的背后是消费升级的推动,“消费升级对白酒行业这轮上涨发挥着重要的作用,名酒迎来了大幅度增长,展现出行业发展辉煌的一面;但那些未被资本市场覆盖的地方酒反而失去了发展的空间。因此,这可以看作是中高端白酒价值回归的表现,而不能轻易断言整个白酒行业都迎来了复苏。”
 
在我国,白酒作为传统的快消品,其发展与国人传统的消费习惯是息息相关的,如生日宴、婚庆宴,以及升学、升迁等欢庆场合都有喝酒的习俗。同时,随着消费升级的持续,消费者对于中高端产品的需求量显着上升。根据目前的销售规模,泸州老窖在整个白酒行业排在第四位,品牌影响力排名第三,之前几年泸州老窖在行业的排名一直保持在前三,自“八项规定”出台之后,白酒行业便陷入了发展的低谷,而泸州老窖恰恰在此时上调了产品价格,销量受到很大影响。但是这几年,泸州老窖调整了销售策略,开始大规模招商,同时进行营销渠道创新,在对渠道进行管理的同时收缩品牌战线,重新进行资源聚焦,调整思路之后,业绩实现了快速回升。
 
经过几年的品牌宣传和渠道建设,泸州老窖确立了“国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲、二曲”五大超级单品,实现了高端、次高端、中高端、中端和低端产品的全覆盖。同时,产品销售结构得到优化调整,中高端产品实现了强发力,尤其是国窖1573销售额保持连续翻番,使销售额分布的正三角转变为倒三角。谢红解释说,“这一转变的好处在于它扩大了利润空间,真正体现了消费升级。再加上营销观念的转变,都给公司带来了效益的提升,公司的发展潜力也得到了整个资本市场的认可。”据谢红介绍,泸州老窖从2016年开始实施酿酒工程技改项目,总投资约74亿元,项目分两期实施。一期工程预计完成时间为2020年12月,完成之后,泸州老窖将形成优质基酒3.5万吨生产能力,以及储酒10万吨的储藏能力。二期工程预计完成时间为2025年12月,酿酒工程技改项目全部建成后,泸州老窖将形成年产优质白酒10万吨、曲药10万吨和储酒30万吨的能力。
 
从护航到领航
 
在对产品和销售渠道进行革新的同时,泸州老窖在公司层面也在进行大刀阔斧的改革。2015年3月,为彻底解决与集团之间高管交叉任职问题,泸州老窖开启了组织机构调整和管理层的聘任,谢红出任泸州老窖财务总监,在此之前她曾担任泸州市财政局总会计师。谢红谈到,新的领导团队重新组建之后,第一个动作就是把整个公司的组织架构进行了重新梳理,这是公司主动顺应市场变化,积极投身二次创业的开始。在确定了大方向以后,公司决定让财务先行,主要围绕组织架构调整、流程再造和人员配置进行。
 
在组织架构方面,根据公司不同业务发展需要,将财务体系进行分版块管理,将整个财务划分为包括共享中心在内的八大中心和三大业务板块。三大板块分别是生产板块、销售板块和创新板块,“我们派出财务人员到每个子公司担任‘业财务人员’,与业务部门有机联合,开展价格控制、成本管理、价格测算、预算跟踪等一系列工作,实现财务前端和后端的有机搭建,这部分人员由公司总部直接管理。”八大中心立足于会计基础核算和财务管理,如内部控制、资金管理、资产管理、税收管理和财务分析等,重在夯实财务基础工作,搭建价值创造平台。在流程再造方面,泸州老窖聘请IBM公司共同对现有财务核算和管理流程进行梳理、优化,共补充、完善了130余条业务操作流程。在人员配置方面,根据组织架构的调整,公司为各中心板块陆续配置人员,目前财务人员已经达到100余人,有效支撑了公司改革发展需要。
 
泸州老窖目前共有24家子公司,既有境内的,又有境外的;既有电商类销售子公司,也有传统类白酒的生产和销售子公司。“我们的共享服务建设最大的特点就在于因地制宜,选择性推进共享内容,而不是盲目地全盘照搬。结合每个公司的特点选择性将它们纳入到共享平台,不仅推进了财务共享工作,也让业务工作能顺利开展。”谢红强调,“共享服务是在IT变革大背景下产生的,通过将IT技术与传统白酒进行有机结合,对我们自身来说,不仅解放了人力,优化了组织架构和业务流程,而且能够更多的贴近业务,让财务人员走到一线,支援一线,有效地推动了公司高效运作。”
 
IT顶层设计
 
据谢红介绍,“现在,业务财务已经基本上与前端相打通,而且最重要的一点就是,我们同时在推进信息化管理。信息化管理以前只体现在财务部门对SAP的使用。我们在完成组织架构搭建以后,对SAP的使用从财务共享扩展到供应链系统,再到业务系统,报账做到随时审批,得到了大家的认可。”通过这样的推进,整个公司对信息化系统的管理和认可程度也在逐步提高,这无论对于提高事务处理流程的效率也好,还是对公司的科学化、规范化管理也好,都有很大的推动作用。谢红同时认为,从财务倒推业务发展和信息化管理的角度来说,信息化管理也发挥着显着的提升作用。
 
实施财务共享是泸州老窖信息化顶层设计项目中的一个子项目,同期推进的还有“营销数字一体化项目”、“供应链管理咨询”等。项目初期,泸州老窖引进了IBM公司协助完成了公司信息化顶层设计,制定了把公司打造成为“管理规范、技术先进、运营高效”的现代企业的蓝图。根据信息化顶层设计规划,由IBM公司负责财务共享系统项目实施,在SAP原有基础上升级共享财务建设成果。“这是财务顺应公司整体转型、贴近业务发展的必经之路,借助财务共享的方式提升基础核算水平,进一步为管理提升夯实基础。随着公司业绩的不断提升,财务共享在提升基础核算和财务管理的潜力也将进一步得到释放。”谢红说。
 
谈到共享服务的核心,谢红认为,“共享服务的核心在于服务,是借助管理手段解决了目前中国企业面临的组织优化、规范流程和提升效率等问题,这是我国企业愿意接受它的重要原因,也是泸州老窖推进共享服务建设的动因。”据谢红介绍,泸州老窖的整个财务共享建设项目共分四期完成,今年2月完成了二期工程,现在在做第三期的前期调研工作。
 
作为高度依赖IT变革的组织变革项目,结合当下“大数据、云计算、移动互联网、人工智能”等多重IT技术变革背景,泸州老窖的财务共享做出了自己的特色和成果。谢红强调,科技的发展在财务共享建设中发挥着引领性的作用。泸州老窖聘请了IBM和SAP公司等一流的IT公司作为顾问团队。“在具体实施项目前,顾问团队协助我们做好信息化顶层设计,按照这个蓝图,有序推动了财务共享、营销数字一体化、供应链咨询管理等项目。作为其中的一个子板块,财务共享在一期成果的基础上优化升级,根据行业特点,重点打通了白酒从采购、生产,再到销售的全信息链,有针对性地提升SAP板块功能,为公司各业务环节的高效决策提供数据支撑。”
 
与此同时,财务共享还受到多重IT技术的影响,泸州老窖也在不断摸索并运用这些先进技术,比如对移动互联网技术的运用。为了方便消费者,泸州老窖启用了微信移动支付,但这对于后端财务核算管理提出了更高的要求,财务共享就要将这部分业务统一管理,集中进行账务清理核算。“现在客户的需求越来越个性化,对服务质量的要求也越来越高,财务共享就是要集中这些基础信息,结合经销合作伙伴的供需特点,为公司的采购、生产和销售计划提供支撑,大数据管理已经融入到我们的日常工作中,通过共享财务这个工具,能够更好地呈现给管理者,为业务的发展提供保障。”谢红补充道。
 
永远领先一步
 
作为一家历史悠久的国资上市公司,实施如此重大组织变革的财务共享项目,对原有业务流程、财务团队都是一次前所未有的冲击。谢红告诉我们,共享服务中心作为公司改革项目之一,最大的挑战来源于大家对项目的质疑。“对原有流程的调整、对新系统的适应,都给我们的员工带来了很大影响,在克服这些困难的过程中,最关键的一点是公司高层统一的思想和加快推进公司现代化信息建设的决心,高层思想上的坚定给整个团队推进项目建设带来了信心。”
 
为了解决好业务操作中的问题,公司组织了IBM专家和财务团队为业务进行多场次的培训,每个财业务板块安排专人进行不定期培训,有些是直接到业务人员办公室进行现场演示。系统经过一段时间磨合后,财务团队定期公布每笔业务处理的时效,极大地提升了业务报销的效率。“印象最深的是今年2月份系统刚上线时,系统暴露的问题比较多,业务方面从原有系统切换过来很不适应,抱怨的声音也有,我们的专家团队每天加班处理技术问题,财业务板块每天给大家做培训。系统运行到现在已经基本稳定,业务很认可,我们在今年走片区调研时,有经销商专门提到,现在他们的费用报销速度比以前快了一倍以上。”
 
在实施财务共享建设之初,一百多人的财务团队等分为三部分,分别是从事管理性工作的业财务人员、从事税收分析和资金分析等工作的专业财务人员,以及从事基础核算工作的专业财务人员。在谢红看来,财务共享中的很多基础性工作随时有可能被人工智能所代替,这也是财务共享建设未来重点关注的方面。从公司业务来看,泸州老窖是传统工业企业,人工智能的发展对人员的影响非常大。“这是一个不可逆转的大趋势,我们必须去适应它。我们下一步的想法就是,要提升我们整个团队,包括我们财务共享人员的基础素质,要让他们会使用人工智能化的东西来替代自己,人员被替代出来以后,才能够做更高层次、更具创造价值性的财务管理工作。”从具体实践来看,谢红要求财务人员一个层级一个层级往上提升,通过自我学习,提升自己的财务工作水平,对问题进行更深层次的思考。同时,公司通过对财务人员进行培养和培训,帮助他们提升,并定期进行岗位交换,比如让以前在财务、业财务岗位工作的人员再回去做基础性的工作,他们会发现,在一些基础工作中,有些问题在前端没有得到解决,在后端就能够被发现。“通过定期轮岗和定期培训升级,财务人员比例会发生质的变化。现在是三分之一的人员能够胜任分析类和价值创造性工作,将来这一比例可能达到90%;另外10%的人做核算工作,而且可以通过操控人工智能来完成,或者使用机器人等其他智能化工具来替代。”
 
财务共享服务中心的建设是泸州老窖信息化工程战略的一个分支,对提升公司的信息技术水平和运用水平都有关键作用。下一步,泸州老窖共享中心的建设导向仍然是坚持业务改革发展需要,充分结合大数据和移动互联网的优势,整合泸州老窖上下游产业链资源,提升公司对市场和经营预测的判断能力。
 
加入泸州老窖之后,财务共享服务中心的建立和运行只是谢红工作内容的一部分。作为公司CFO,谢红对于从战略角度出发进行未来财务规划以及对财务未来的发展方向有清晰而深刻的认知。“泸州老窖的财务要从基础核算型向价值创造型转变,这不仅是我们一个企业面临的问题,也是整个财务行业的共同问题。财务在企业中扮演的作用,过去给人过多的印象还是偏重于账务处理型,现在新型技术的出现,比如大数据、云计算和智能机器人,为财务侧重创造价值提供了条件,不论是物力、人力还是技术,财务的价值创造都可以得到最大程度的发挥,这也是我们的发展方向。预算管理、财务分析、税收管理、内部控制等方面的进一步提升,都会对价值创造带来帮助,我们也会从不同角度,让各项基础工作再上新台阶,提升财务的价值创造能力。”谢红举例说,泸州老窖目前正在升级预算管理系统,“好的预算就如同企业的大脑,要不断协调和配置企业资源,以实现企业的最终目标。我们要把预算管理细化到每项业务,这样才能保障后期的资源安排,将这部分资源投放到更能创造价值的地方。”
 
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