【原创】外企CFO手撕民企“洋葱”(下)

来源:cfoworld 作者:麦田捕手 日期:2018-04-20 编辑:admin       发送给好友     打印     收藏    返回首页    

外企与民企在薪酬理念、工作模式、评价模式和管理手段等诸多层次都有极大区别,同时还存在很多深层次的制约因素。本篇文章将以连载的形式用场景对话的方式分两期为广大读者展现某外企CFO加入民企后的亲身经历。
 
文/M
 
捕:你这么摆开架势大干一场,肯定要得罪人了吧?
 
犯:我知道会得罪人。公司现在这个阶段,上市5年多,业务规模达几十亿,借外力推改革正常。改变旧格局,肯定得罪人,关键是公司核心利益得到维护和巩固,是不是很有政治高度?就是大股东或创始人团队的利益。因为有总裁和HR老大鼎力支持,我有信心。但是事实证明我是错的。
 
那时,我已经意识到时间很紧张,马车到12点就要变成南瓜,但我没想到民企和我习惯的外企时间概念和游戏规则完全不一样。我埋头干活的时候,大老板的小手悄悄把时针往前拨了,还请了个“神秘嘉宾”。
 
捕:咋了?又来啥人啦?是神是鬼?
 
如果说董事长是万岁爷,那么可以说,公司突然来了一个九千岁。我和他出现三次“车祸”。 
 
我进公司三个月左右,在一次集团预算会议上,有2、3位顾问在场,听说其中有老板找的顾问,但没正式介绍,所以我没太在意。一位顾问突然说我做预算的思路不对,需要从下而上做预算才算是民主和真实。我当时很意外,本着在外企积累了十多年的预算理念和经验以及精准统计的几版公司数字作为佐证,我非常自信地回应,“集团预算主思路肯定要自上而下定调、同时考虑自下而上的反馈,最后在中间找个平衡点。单纯从下而上的预算肯定注水,因为会距离集团规划很遥远。”当时那人没再说话。后来听说那是大老板的私董会老师,某商学院战略学教授、博士,姑且简称他为G。
 
不久,G向HR要我的简历,再不久,G找我单独谈话,没说具体目的,结果又怼上了。这次是关于平衡计分卡BSC。我计划进一步推广BSC的应用。G一口否定“BSC不能用!我辅导过很多国内企业,都不成功,国内没几家企业BSC运用成功的!”
 
我上家公司是道琼斯可持续发展指数企业,天天被华尔街分析师盯着,依然使用BSC,必然有一定道理。当然,虽然内心不认同但是我没有太冲动,而是坚决地表示“绩效管理可能不会一步到位,但是用三年时间能够逐步完善,首先可以先从建立良好的预算开始,并需要一个从战略到绩效的指标系统......(此处省略N字)”
 
现在想想,可能这两次的擦枪走火,我都该把姿态放更低才对,因为他是万岁爷的老师。再2、3个月之后,G成了公司联席总裁,拿去了总裁几乎所有的“江山”,顿时一人之下,权倾朝野。对G的种种任性作为,一个董事长助理评论说:就是一个没碰过权力的教书先生。
 
这之前,招我进来的HR老大被发配边疆做市场了。然后,G招了一位博士后CFO(接手),简称他W。 
 
某个早晨,G发微信跟我要2点几亿营销费用预算。那时预算已定,集团总费用9点几亿,还是在毛利率必须乐观和死守净利10%底线基础上挤出来的,因此,我没法答应。后来G姿态更是盛气凌人,甚至口中常挂着国骂。当时我已无心对抗,不然我真的想问他几个问题:您Q万的年薪跟什么挂钩的?如果完全按您这样的从下而上的方式做集团预算,那预算会是什么样?您敢公告这样的预算么?
 
前年,我给几十个大学老师做管理培训时说,“预算从来就不是技术问题,而是政治问题。”估计他们不到企业做几年预算,不会理解这句话有多重。
 
捕:教授不懂财务,那个博士后后备CFO应该懂吧?
 
犯:在我离开公司前,W还没成为CFO,只是高姿态地以财务顾问名义入驻。在管理层会议上,W说自己是博士后,曾是某A股房地产控股公司CFO等。但神奇的是,网上到现在都找不到他的资料。我能明白总裁为什么把我的简历给人看,但不明白,为什么这家民企总不公布高管履历。这个神秘的博士后、备用CFO后来居然还在公司传出一些丑闻......
 
捕:果然这洋葱够TM呛人的!总结一下:制度的严重缺陷,特别是用人制度,导致了各种乱,但是不进去就看不见。为什么会这样呢?
 
犯:那就是公司的核心价值观问题了,也是我离开的根本原因。
 
捕:那这公司的核心价值观是啥?
 
犯:价值观,就是文化洋葱的核心。还记得开始《塘鹅暗杀令》的比喻么,我们像剥洋葱一样,尝试寻找真相,结果只有泪流满面,因为洋葱没有核。
 
过去十几年在外企工作,我尊崇的正直和尊重,好像这里都很欠缺。工作将近一年后,没发现大老板的情怀,只发现了他的情绪!没发现他的格局,只发现了他的恐惧——缺乏安全感。老板很聪明、有胆识,也积累了巨大财富,但反反复复折腾,折腾完创始人团队折腾高管,也折腾自己。在公司规模达几十亿、进行集团化管理时,他仍攥住几乎所有大事的决策权,因为缺乏安全感。虽然拥有绝对的权力,但没能打造出属于集团公司的核心理念,没能建立完善的公司运营机制,对高学历的崇拜就像大师的信徒,给一些人提供了胡作非为的空间。
 
捕:难道所谓的外企就纯洁么?没各种乱象吗?
 
犯:有人的地方就有政治。世上很多事的本质都一样,公司做生意赚钱就像结婚洞房,就是那些事。但是怎么做,差别很大。世界上没有纯水净土,只有差异,反应在企业上就是进化程度的不同。那些好的企业,没那么过分,没那么赤裸裸。
 
很多优秀外企的实践是值得国内企业参考和学习的,但需要耐心和虚心。工业革命250年,泰勒科学管理制也超过100年,管理的沉淀不是凭高涨的情绪就可以仅用三、四十年便能轻易跨越的。而专业的经理人恰恰是民营企业的好搭档,不管他们来自外企还是民企。
 
捕:离开时有什么冲突么?
 
犯:关于冲突,大家定义不尽相同,细节就不说了,只能说是和平分手。
 
捕:现在看,你是被九千岁G教授撸下来的,他要换个自己的CFO。这是核心原因么?
 
犯:我说说最后的情景吧。首先道别时,董事长让我在门口等了40几分钟,随后一见面便告诉我只有几分钟可以和我谈话。旁边的九千岁催他赶紧走。这听起来似乎很有镜头感,就像看电影一样。
 
其次,大家要把话说清楚,不要带着不干不净走。以下是要点。
 
第一宗罪:他说,“你没能给我融资!”
 
我说,“公司设有独立于我负责的集团财务管理中心之外的融资中心,有独立的中心总经理Y和三个副总,还有专门负责融资的董事长助理。几个月前,虽然我计划让集团财务统筹所有资金部门,但遭到反对、无法推进。因此,别人的锅,我不背。”
 
他说:Y真没用,我一说他,他就不干了!
 
第二宗罪:他说,“你什么都没做!”
 
我说,“总裁是我顶头上司,他给我部署了很多重点工作。工作和汇报记录都能证实我来公司后所作的所有工作。”
 
第三宗罪:“你不汇报给我,我什么都不知道!”
 
我说,“虽然总裁是我直接主管,在重大事情上我还是向你请示的,比如集团财务架构调整,就是在这里当面跟你谈的。”
 
他说,“总裁真没用,所以我要换掉他,让G老师做联席总裁!”
 
就这样,简简单单,赤裸裸,任性,over。
 
捕:这洋葱味,够劲!说点煽情的,离开时,有人安慰你或不舍得么?
 
犯:有不少,说三个吧。首先有位其他部门的小朋友来我办公室道别,差点儿把我说哭,这位小朋友非常真挚,我们曾一起做过一个很有意义、但长期才能见效果的项目。因为公司发展反反复复,这些小朋友往往不能判断所处的形势,甚至不知道什么才是正确的做法,就算知道也无能为力(好像我也是)。
 
一位公司领导跟我电话聊了一个多小时,分享TA从外企到民企的经历,帮我分析可能在哪些环节得罪了什么人,建议我应该采取什么直接有效的方式应对等等。
 
一位朋友跟我说,“不要沮丧,我认识很多厉害的CFO从外企到民企,第一次着地都是脸朝下的。”(我的理解就是,要先吃土,才能真的接地气。)
 
哦,还有一个特别的事。我送给一位同事一支钢笔。在我离开这件事上,我们“沟通”较多,他直接告诉我,是G逼他把我弄走。我理解,不管在什么场合以什么名义跟我谈,他都是“穿”着“制服”的,他的表情和一些脱口而出的话表明可能有些事他身不由己。送他一支笔,一是以笔会友;二是“笔”视一些我不想说的人和事;三是时间簿上的记录,变不了。正邪就是一念之间,没什么放下不放下。
 
捕:你离开后,这公司经历了什么?那位九千岁G教授还有那位博士后、准CFO怎样了?
 
犯:离开就是离开了,我没再特别关心。听说去年业绩(销售收入)大概“做”到预算底线数字了。听说G教授早被晾起了。这应了我离开前听说的公司地下赌局:他跩不到年底。那位博士后、准CFO,据说没入职就消失了。
 
捕:折腾......差点儿忘了,你说说,什么才是外企范儿?
 
犯:我还真不想去定义这概念,也不觉得自己能代表外企职业经理人或高管。我之前说的那些想法和观念,都是我自己过去十几年在几个行业领先的跨国企业工作中,结合自己的个人价值观形成的,大家见仁见智吧。
 
捕:好吧,如你所说,管理那么混乱的公司,怎么会业绩那么好,还是行业领导者呢?
 
犯:这个刺激的问题的下半部分,留给行业分析师或董秘回答吧。我只说一个简单的管理逻辑:公司发展基于领导的英明决策;英明决策基于靠谱的管理信息;靠谱的管理信息来自于可靠的管理信息系统(工具)和管理信息(内容)。
 
捕:你说了挺多企业文化。现在有大批企业吵着要营建企业文化,对外是宣传,对内则是潜规则!你怎么看?
 
犯:我觉得,价值观是土壤,老板的言行就是种子,企业文化就是地里长出的花。好像还有人说过这么一句话:企业文化就是创始人或核心领导人身后长长的背影。
 
捕:那什么时候,没有背影呢?
 
犯:手术室!或者一直待在黑暗中。
 
捕:你狠!扪心自问,自己难道真没犯错么?
 
犯:我摸过几次自己的胸,没发现胸大肌!我想这是我最大的错!不够彪悍,忒书生气,应该早听领袖的话:野蛮体魄,再野蛮精神。隔壁老王也会说:要更强,先流氓!
 
第二个错,是太单纯,相信一些美好的表象。职业素养限制了我的想象力。
 
第三,从企业生命周期理论来看,这位大老板如果不能用合适的方式“让位/授权”给真正专业的职业经理人团队,他就会是自己江山最大的挖坑者,尽管他也不想,他也很辛苦。这家民企不是特殊现象。在目前的生态里,不能指望多数的民企在短期内实现管理上的基因突变。
 
捕:您以后的职业道路怎么走?
 
犯:对一个真正的职业经理人,尤其是专业会计师,无谓外企民企,关键要平衡好三重代理责任:雇主,专业和社会期望。我,还是坚持“以人为本”——看企业领导人,看同事。
 
附注:本文作者为首次入职民企的某家环保行业A股上市公司前CFO,曾于外企工作十几年。应作者要求,在文中隐去公司名和作者名,仅从企业文化视角展开对外企和民企区别点的总结,不带有任何攻击成分;文中“捕手”,暗应“麦田捕手”(CFO杂志社独家)。
 
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